对商业银行基层管理的一点思考

• 商业银行遍地开花

仅以我所在的县域为例。长三角，杭州都市圈辐射区，上海一小时经济圈内，传统的江南水乡，经济发展水平近几年上升较快，属全国百强县。我刚毕业时，县域商业银行除了五大行、本地信用社外，就中信和浦发，不足十家，而现在已经十九家，还有正在筹备开业的，增长了一倍多。应了那句话：银行比厕所还多。

• 经济大起之后大落，人口增长趋缓，有下降的趋势

前几年房地产起来的时候，遍地黄金，影响所及，万众创业大众创新，多有所获。现在投资下降、出口受阻，传统制造业产能过剩，担保圈资金链断裂比比皆是，多数行业风险涌起。在这样的背景下，银行的优质业务居然又转向政府类，国企和政府项目成了抢手货，各家银行必争。小型的商业银行，政府、国企类大项目没有能力做，中型优质企业又是传统商业银行争相营销竞争不过，而小微企业风险太大不敢做，日子非常难过。

另一个问题是，人口红利消失，外地来打工的人们又因生活成本增长过快而收入没有相应增长，纷纷返乡或另择他地就业，据统计局统计，全市常住人口增长趋缓，未来几年有下降的可能。由此带来的是社会整体消费能力的下降，这个影响是深远的。这意味着生产的产品无人购买消费，去库存压力山大；传统劳动密集型企业无法招到人或者人力成本巨增，生意难做了；银行靠经济吃饭，现在经济在下行区间未见底，信用风险又频发，社会消费能力下降，再加上所谓的互联网金融影响，投资渠道被动多元化，一句话：银行已非优势行业。

无论是哪家行，基层机构永远是营销一线，是业务发展的排头兵，所以县域机构的定位就必须是以营销为主。原因很简单，任何机构必须以业绩来证明自己并为自己争得收益，吃大锅饭的时代已经远去。近年来从各行的机构改革也可以看出这个理念的落实：管理（风险和信贷）上收，中后台集中处理，一线以营销团队业务营销为主。这样做的好处显而易见：业务效率提高，团队作战能力加强。

但这样做的过程中也存在一些问题。

1. 任何组织的变革都是在原有基础上的革新，对原有的组织架构仍有相当的路径依赖，就县域机构而言，原先的管理模式（特别是历史久远的大行）依然在发挥着效用。改革也意味着利益的冲突，在一线营销团队未能取得明显成功前，这样的模式也会被怀疑。
2. 对基层机构的考核模式未能跟上机构改革的步伐，业务和管理对年终考核结果的影响比重未能明确。
3. 容易造成前台和中后台的脱节。虽然前台的业务营销效率提升很大，但整体的处理能力并未有明显改善。上级的管理者对基层的业务状况理解不足，有效沟通不够，造成业务和管理的冲突，影响业务发展。
4. 基层机构的管理者处境尴尬。在对业务负责还是对管理负责的考虑中，存在摇摆，管理风格不易定型。

无论如何，机构要生存，必须以业务为主。营销为王，在任何一个基层领导心中都是铁的定律。

中医里讲人的健康，健是指四肢有力，康是指气血通畅。一些企业管理咨询师视企业为组织，与人体相似，所谓的企业的健康就是指其员工的（或者说政策措施的）执行力和部门之间（员工之间、上下级之间）的沟通情况。执行力强的，沟通有效的，企业就比较健康。

银行基层机构的管理最根本的是要增强营销人员对风险政策和风控措施的执行力（因为银行是经营风险的企业），以及前、中、后台人员的有效沟通。而这一点，往往是基层管理所欠缺的。

企业管理中，绩效考核往往是重中之重，就像高考指挥棒，考核是所有员工工作的指挥棒。

一般来讲，银行将营销人员和中后台管理或操作人员分别考核，营销人员以业绩为中心，多劳多得，而中后台人员以固定薪酬为主。这个思路虽然不错，但在操作中经常会遇到问题：

• 考核办法不明确，或者考核管理系统较落后，营销人员业绩分配无法进行或分配不公、分配延后。
• 领导有最终分配权，可能无视考核办法，改变分配规则。
• 对中后台管理和操作人员考核无法量化，存在凭感觉分配绩效的情况。

目前，90后已经成为就业的主力，其工作态度和工作愿景较难把握，银行又是重规则、多规章的企业，传统的银行企业文化可能需要适当改变。当情怀也能溢价的时代，我们的管理方式是否也应该改变？

但现实是，基层机构可能没有足够的能力来从事文化塑造工作，基层办公室人员紧张、对员工心态变化了解不足、不能及时沟通疏解而造成员工工作态度改变，工作动力不足，进而离职的情况已不少见。以现代社会主流的思潮来讲，实现价值才是工作的目的。而基层机构的管理者可能还处在以收入吸引人才的层面，没有将员工视为宝贵的资源，并不重视其成长与心态。

无论是营销人员，还是中后台管理、操作人员，都是基层机构不可或缺的。对于企业来说，人永远是第一位的。

有人喜欢以古喻今：在现代社会，企业就是一个诸侯，领导是它的君，消费者是它的人民，市场是它的天下，而员工呢，就是它的士（将士、谋士、战士）。我们知道如果一个诸侯想要逐鹿中原，需要有好的君王，有好的谋士，有好的将士好的战士，然后要培育其人民，只有这样才能征服天下。

相比基层机构，虽然人数不多（一般一个中小商业银行的县域行，人员配置40人左右），这就要求一是人员需要稳定，这样才能形成较好的岗位配置，二是所有员工的战斗力必须能不断提升，这需要有计划的培训。还有重要的一点是，你必须会引导你的消费者，让他们习惯你的工作节奏，你的产品风格，当然这比培养员工难得多。

我们说，领导就是君王。君者，群也；王者，往也。也就是说，领导必须能够有效凝聚他/她的团队，必须能够让他/她的员工真心实意地为他/她“卖命”。但我们也知道，基层行的领导也只是一个打工者，如果他/她没有创业打天下的使命感和责任感，仅仅只是为完成上级行下达的营销任务作一点基本的思考，其实是无法驾驭他/她身后那一群有想法敢拼搏的员工的。

所以，领导有怎样的视野，能为其下属提供怎样的愿景，并将其明确地传达给每个员工，也决定着一个基层行的运作效率和最终走向。

在银行，一笔业务的达成，离不开多个岗位的共同努力。柜员的服务、营销人员的业务拓展、中后台管理人员的配合和推动，以及领导的支持，这些都是完成一笔业务不可或缺的。这中间最主要的还是前后台人员的协调配合。

我们知道，营销人员的目的和职责是将业务达成，而中后台管理和操作人员的职责却是业务合规性、风险情况的审查，银行岗位的设置就是为了相互制衡，这也为前后台人员造成了相当的矛盾源。因此，协调沟通机制是必不可少的，但基层机构对此可能不够重视。原因是多方面的，最主要的是，一直以来，前后台人员都是非常熟悉的人，因为县域地方小，这个行业的人就那么几个，走来走去都认识，因此正式的沟通协调方式是不需要的，有矛盾都私下解决了。

然而这对长远发展是不利的。沟通需要放到台面上，职责也必须明确。

向管理要效益，这是提了多年的口号。在这个所谓的新常态下，风险突发、暴露开始加剧，业务和风险共同考核的背景下，很多基层行的领导开始向管理开刀，重视管理的质量了。这是好事，因为管理的确在创造业绩。

但，每个人都必须在工作中明确自己的位置，尽好自己的职责。这才是管理的目的。营销人员需要有好的营销管理，风险人员需要做好风险管理，办公室需要有不错的人员管理思路和方式，员工需要懂得如何管理自己的时间、处理工作与生活的矛盾。只有各谋其位，各尽其职，这个组织才能有效动作。

有句话叫作：在其位，谋其政。我以为，这是管理的基本理路，高效的管理，是要让每个员工有良好的自我管理能力和岗位职责意识，并能在工作中做到换位思考，这才能在管理中收获业绩。

求放心，这是儒家修行的一个说法，我以为也是基层管理人员需要时时思考的。只有放心，你才能真正开心，开心了，才有可能把事情做好。

一，要把心放到上级行、领导的角度去思考，看看那些管理措施、规章政策的管理思路和希望达到的目的是什么，真实实行后的真实效果有哪些。

二，更要把心放到最前线的营销人员身上。关注他们的心态、业绩、工作效率，在工作中需要经常与他们沟通，共同探讨如何完成业务考核，如何达成管理目标。

管理工作不是那么好做的，开心很重要。

整个行业环境差了，但我们有地区的支柱产业支持，这是天时不如地利。后面那句话更重要，地利不如人和。管理的唯一对象和最终目的都是人，一个组织只有达到人和的状态，才有可能在如此竞争激烈的时代生存发展下去。

有人就有天下。

• 2016-06-28 初稿