本月12日至15日参加了总行组织的“XXXX”培训，四天的课程中，几位授课老师经验丰富、讲课风趣生动、结合实战颇多启发，课程内容丰富、信息量极大，需要花很多时间在实际工作中加以体会和吸收应用。就目前工作的经验来说，感受最深的一点是人的因素在一个企业发展过程中起到的作用异常大。

四天的课程，从内控到企业战略到团队建设到领导力养成，贯穿始终的一条线就是人。比较宏观的“企业战略和创新文化”因课题太大与实际工作联系不多所以实际的感悟不大，但其他三门因与实际工作较为贴近，有一些感想。

先看“内控”。银行作为经营风险的企业，内控管理尤其重要，可以说业务发展与内控管理是银行立足的两条腿，缺一不可。而内控管理中重要的方面如制度建设、流程控制、岗位设置，其枢纽都是人，没有人的管理，内控管理无从做起。我记得老师讲的一句话印象特别深：关键风险岗位必须有备胎。目前体会较深的是分支行在岗位设置、流程优化等方面管理仍较薄弱，因人员配置紧张等因素，往往一人身兼多岗，有时甚至身兼多个不相容岗位，较容易引发内控管理风险，管理上也比较难以处理。比如支行审查岗因前期未做好岗位B角或后备人员的培养，在离职或调整岗位后导致业务办理受阻，不得以只好让没有资质或不相容岗位人员兼任，存在风险隐患。

再说团队建设和领导力养成。个人觉得这两者是相辅相成，互相促进的。特别是一个营销团队的建设，可以说团队长的领导能力是这个团队战斗力的核心因素。团队建设涉及人的方面有选人、任人、留人、去人，这也是团队长领导力的集中体现。有了人的基础，才可能去积累资源、发展业务、形成合力、塑造团队文化。在选人用人上，几位老师都提到业务能力和个人德行（或者说价值观）两方面兼顾，在企业不同时期、不同外部环境下，需要有不同的标准和考量。一些成功的企业如阿里巴巴等，在用人上往往坚决地把那些虽然能力出众，但价值观与公司文化相左的人剔除出去，如此方能形成良好的团队文化，在团队或更大的企业中形成统一的思维模式和行为习惯，才能将企业战略贯彻落实。因为一个人的能力可以慢慢培养，但要改变一个人的价值观或说德行却比较困难。

作为一个基础机构的团队长，我认为目前主要要做好本职工作，着重培养自己两方面的能力。一是自身的学习提高不能放松，业务能力要不断提升，在工作中学习，在学习中应用，学以致用，不断积累，真正做到团队长是业务骨干，让团队成员在业务上信服；二是要学会培养新人，将自己的所学所思毫无保留地教给团队成员，让他们快速成长，老师在课上举了个育才的例子个人觉得非常深刻：三国时蜀国到后来到了“蜀中无大将，廖化为先锋”的境地，而吴国虽然在长江下游无险可守但有吕蒙“士别三日当刮目相看”，能不断培养中坚力量，最后才能在蜀国灭后坚持二十多年，足可见一个企业在渡过创业期后育人的重要性。自身的学习提高是为了更加胜任工作，而团队的成长才能为自己提供更大的平台和动力。